Prepoznajte in ocenite potrebo po organizacijskih spremembah, ko rastejo.
Ko organizacija ni bila v celoti uspešna pri razvijanju notranjih sistemov, ki jih potrebuje na določeni stopnji rasti, začne se soočati z »naraščajočimi bolečinami«.
Rastoče bolečine v malem podjetju so simptomi, ki jih organizacija potrebuje za prehod.
Oglejmo si najpogostejšo organizacijsko rastoče bolečine in razpravljamo o stopnji, do katere različni velikosti in vrste poslovnih izkušenj naraščajo bolečine, na podlagi podatkov, zbranih v zadnjih dvajsetih letih.
Deset najpogostejših organizacijskih rastočih bolečin
Ker organizacije zaposlujejo več delavcev in opravljajo več podjetij, pogosto doživljajo različne naraščajoče bolečine, ki signalizirajo, da se je nekaj zgodilo v procesu organizacijskega razvoja.
To so deset najpogostejših organizacijskih naraščajočih bolečin, ki jih morajo podjetniki pripraviti v svojih podjetjih:
1. Ljudje čutijo, da "v današnjih časih ni dovolj ur."
2. Ljudje preživijo preveč časa, "ogenj požara".
3. Ljudje se ne zavedajo, kaj počnejo drugi ljudje.
4. Ljudje ne vedo, kje je podjetje.
5. Preveč je dobrih menedžerjev.
6. Ljudje menijo, da "moram to sam storiti, če želim, da se to naredi pravilno."
7. Večina ljudi meni, da so sestanki izguba časa.
8. Ob načrtovanju je zelo malo spremljanja, zato stvari preprosto ne naredijo.
9. Nekateri ljudje se počutijo negotove glede svojega kraja v podjetju.
10. Podjetje še naprej raste pri prodaji, vendar ne v dobičku.
Vsaka od teh rastočih bolečin je opisana spodaj.
1. Ljudje se počutijo, da "na dan ni dovolj ur".
Ena najpogostejših organizacijskih bolečin v razvoju je pritožba, da nikoli ni dovolj časa. Zaposleni menijo, da lahko delajo štiriindvajset ur na dan, sedem dni na teden, in še vedno nimajo dovolj časa, da bi naredili vse.
Začnejo se pritoževati glede "preobremenitve" in prekomernega stresa. Tako posamezniki kot službe menijo, da vedno poskušajo dohiteti, vendar nikoli ne uspe. Več dela, ki jih naredijo, bolj se zdi, da je to, kar ima za posledico neskončni cikel. Ljudje se počutijo, kot da so na tekočem traku.
Učinki teh čustev so lahko daljnosežni. Prvič, prepričanje zaposlenih, da so nepotrebno preobremenjeni, lahko povzroči težave z moralo. Pritožbe se lahko povečajo. Drugič, zaposleni lahko začnejo doživljati fizične bolezni, ki jih prinaša prekomeren stres. Ti psihološki in fizični problemi lahko vodijo do povečanega odsotnosti, kar lahko zmanjša produktivnost podjetja. Na koncu se lahko zaposleni preprosto odločijo, da ne morejo več delovati pod temi pogoji in da lahko zapustijo organizacijo. To bo povzročilo znatne stroške prometa in nadomestne stroške v zvezi z zaposlovanjem, izbiro in usposabljanjem novih ljudi.
Ko mnogi zaposleni občutijo, da v današnjem času ni dovolj časa, nihče več trpi zaradi tega občutka kot podjetnik, ki je ustanovil podjetje. Podjetnik, ki se čuti, da je končno odgovoren za uspeh podjetja, lahko dela šestnajst ur na dan, sedem dni na teden, da bi podjetje učinkovito delovalo in pomagalo pri njeni rasti.
Ko organizacija raste, podjetnik začne opazovati, da ne more več izvajati popoln nadzor nad njegovim delovanjem. To lahko povzroči veliko osebnega stresa.
2. Ljudje porabijo preveč časa "Izpuščanje požara".
Druga pogosta naraščajoča bolečina se kaže v pretiranem času, ko se ukvarjajo s kratkoročnimi krizami - »požarnimi«. Ta težava običajno izhaja iz pomanjkanja načrtovanja na dolge razdalje in navadno odsotnosti strateškega načrta. Posamezni zaposleni in organizacija kot celota živijo iz dneva v dan, ne da bi vedeli, kaj pričakovati. Rezultat je lahko izguba organizacijske produktivnosti, učinkovitosti in učinkovitosti.
Težko je najti primere "požarnega ognja". V eni družbi je pomanjkanje načrtovanja povzročalo nepotrebno zapuščanje naročil, kar je povzročilo prekomerni pritisk na zaposlene in padec produktivnosti na delovnem mestu . Vikende in večere so morali najti voznike za oddajo naročil, od katerih so nekateri že zamudili. V drugih podjetjih pomanjkanje načrtovanja lahko povzroči druge kratkoročne krize. Na primer, pomanjkanje načrtovanja lahko povzroči pomanjkanje prodajalcev. Zaradi teh pomanjkanja je lahko podjetje prisiljeno najeti nove ljudi in jih takoj zaposliti, včasih brez ustreznega usposabljanja. To pa lahko prispeva k kratkoročnim težavam pri produktivnosti, saj novi ljudje nimajo potrebnih spretnosti, da bi bili dobri prodajalci.
Požari so bili tako prevladujoči pri proizvodni družbi 50 milijonov dolarjev, da so se menedžerji začeli sklicevati na sebe kot "gasilce", višje vodstvo pa je nagradilo srednjo vodstvo za svoje sposobnosti pri ravnanju s krizami.
Ko je postalo očitno, da so bili menedžerji, ki so bili učinkoviti pri "preprečevanju požarov", ignorirali, nekateri od njih so postali "požigalci", da bi pritegnili pozornost vodstva.
3. Ljudje se ne zavedajo, kaj počnejo drugi ljudje.
Drug simptom organizacijskih bolečin v razvoju je, da mnogi ljudje vedno bolj ne poznajo natančne narave svojih delovnih mest in kako se ta delovna mesta nanašajo na druge.
To ustvarja situacijo, v kateri ljudje in službe delajo, kar hočejo, in rečejo, da preostale naloge niso "naša odgovornost". Lahko pride do stalnega pretiravanja med ljudmi in oddelki glede odgovornosti. Organizacija lahko postane skupina osamljenih in včasih zmedenih frakcij.
Te težave običajno izhajajo iz pomanjkanja organizacijske karte in natančnih opredelitev vlog in odgovornosti ter učinkovite izgradnje skupin. Odnosi med ljudmi in med oddelki ter posamezne odgovornosti so lahko nejasni.
Izolacija oddelkov ena od druge lahko povzroči podvajanje truda ali naloge, ki ostanejo nepopolne, ker so "odgovornost nekoga drugega." Stalne argumente med oddelki se lahko pojavijo tudi na ozemlju in v organizacijskih virih.
4. Ljudje ne poznajo, kje je podjetje usmerjeno.
Druga tipična rastoča bolečina je splošno razširjeno pomanjkanje razumevanja, kje se nahaja podjetje.
Zaposleni se lahko pritožijo, da »družba nima identitete« in krivda zgornjega poslovodstva ne more zagotoviti dovolj informacij o prihodnji usmeritvi podjetja ali, še huje, verjame, da niti višje vodstvo ne ve, kaj bo v tej smeri.
V bistvu je prišlo do razčlenitve komunikacije. To je bil eden od kritičnih problemov v Wang Laboratories, ki so pripeljali do odstopa Frederick Wanga, sina ustanovitelja družbe An Wang. Zdi se, da višje vodstvo v Wangu ni uspelo razviti in / ali sporočiti svoje strategije za čim večje tržne priložnosti. Kot rezultat, prodajalci postali zmedeni, o katerem trgu je Wang želel slediti.
Kadar se nezadostna komunikacija kombinira s hitrimi spremembami, kar se pogosto dogaja v rastočih podjetjih, se lahko zaposleni počutijo zaskrbljeni. Da bi razbremenili to anksioznost, lahko ustvarijo lastna omrežja za pridobitev želenih informacij ali se prepričajo, da poznajo smer podjetja, čeprav vodstvo dejansko ni posredovalo teh informacij. Če se anksioznost poveča do točke, ko postane neznosna, lahko zaposleni zapustijo podjetje.
Takšen promet je za podjetje lahko zelo drag.
5. Preveč dobrih vodstvenih delavcev je preveč.
Čeprav ima podjetje lahko precejšnje število ljudi, ki imajo naziv "managerja", morda nima veliko dobrega menedžerja. Vodje se lahko pritožijo, da imajo odgovornost, vendar nimajo pooblastila. Zaposleni se lahko pritožijo zaradi pomanjkanja smeri ali povratnih informacij, ki jih zagotavljajo njihovi vodje. Organizacija lahko ugotovi, da imajo nekatere njene komponente znatno višjo ali nižjo produktivnost kot druge.
Menedžerji lahko tudi plagajo, ki se nenehno pritožujejo, da nimajo časa za dokončanje svojih administrativnih obveznosti, ker so preveč zaposleni. Ko pride do katerega koli ali vseh teh dogodkov, je nekaj narobe pri upravljavski funkciji organizacije.
Problem je lahko v tem, da je podjetje promoviralo uspešne "izvajalce" (prodajalce, pisarniške delavce in tako naprej) na vlogo vodje, ob predpostavki, da bodo tudi v tej vlogi uspešni. Vendar pa ti dve vlogi zahtevata precej drugačna znanja. Torej, brez ustreznega usposabljanja, mnogi "izvajalci" ne bodo uspešni v vlogi managerja . Njihova težnja po nadaljevanju "počne" se kaže v slabih sposobnostih delegacije in slabi usklajenosti dejavnosti drugih. Podrejeni se lahko pritožijo, da ne vedo, kaj naj storijo.
Težave, kot so te, kažejo, da podjetje ne posveča dovolj sredstev za razvoj skupine vodstvenih talentov.
Morda se preveč zanaša na usposabljanje na delovnem mestu in ne na formalne razvojne programe. Na primer, v dneva hitre rasti v Ashton-Tate, se je menedžer pomnožil skoraj tako hitro kot zajci. En upravitelj je izjavil: "Bil sem najel in nato spremljal v moj oddelek. Pritožnik je dejal: "Tukaj je vaš oddelek.
Zaženite to. «Podobno je hitra rast podjetja Apple Computers pripeljala Steveja Joba, da je pri vodenju podjetja začela poklicati vodje, vključno z Johnom Sculleyjem, ker podjetje ni razvilo kadrov menedžerjev.
Težave z upravljanjem so lahko tudi posledica dejanskih ali zaznanih organizacijskih omejitev, ki omejujejo pooblastila upravitelja. Občutek, da je zgornje vodstvo odgovorno za sprejemanje odločitev, je pogosto v podjetjih, ki prehajajo na strokovno upravljanje. To je relikvija od dni, ko je ustanovni podjetnik sprejel vse odločitve podjetja.
6. Ljudje se počutijo, da "moram to storiti sam, če hočem, da ga dobim pravilno."
Vedno bolj, ker ljudje postanejo razočarani zaradi težav pri pridobivanju stvari v organizaciji, čutijo, da "če želim, da nekaj storim pravilno, moram to storiti sam". Ta simptom, kot je pomanjkanje usklajevanja, povzroča s pomanjkanjem jasno opredeljenih vlog, odgovornosti in povezav med vlogami.
Kot je bilo že obravnavano, ko vloge in odgovornosti niso jasno opredeljene, posamezniki ali oddelki delujejo samostojno, ker ne vedo, katere odgovornosti je določena naloga. Prav tako lahko nalogo sami preprečijo konfrontacijo, saj lahko oseba ali oddelek, ki mu poskušajo prenesti odgovornost, to zavrne.
Delujejo po tej filozofiji, oddelki postanejo izolirani drug od drugega, timsko delo pa postane minimalno. Vsak del družbe "naredi svojo lastno stvar", ne da bi upošteval dobro celote. Komunikacija med vodstvenimi delavci in nižjimi ravnmi organizacije ter med oddelki je lahko minimalna, ker organizacija nima nobenega formalnega sistema, preko katerega se lahko usmerjajo informacije.
7. Večina ljudi se počuti, da so srečanja čas odpadkov.
Zavedajoč se, da obstaja potreba po boljšem usklajevanju in komuniciranju, lahko rastoča organizacija začne organizirati srečanja. Žal na mnogih podjetjih ti sestanki niso nič drugega kot razgovori med ljudmi. Nimajo načrtovanih načrtov in pogosto nimajo določenega vodje. Posledično se srečanja postanejo brezplačne, se nagibajo k vleči na neskončno in le redko povzročajo odločitve.
Ljudje se počutijo razočarani in sklepajo, da so "naši sestanki izguba časa".
Na primer, kmalu po tem, ko se je John Sculley pridružil Apple Computerju, se je udeležil vodstvenega sestanka v Pajaro Dunesu v Kaliforniji, kjer je Apple imel veliko umikov. Medtem ko se je Sculley poskušal osredotočiti na strateška vprašanja, je imel sorazmerno malo uspeha pri nadzoru razprave. Tradicionalni operativni postopek za to skupino je bil, da člani rečejo vse, kar je bilo v mislih, ne glede na njegovo dejansko podlago ali relevantnost za posamezno točko dnevnega reda.
Zato so bili cilji teh srečanj težko dosegljivi na učinkovit način.
Druge pritožbe glede sestankov vključujejo pomanjkanje nadaljnjih ukrepov glede sprejetih odločitev. Nekatera podjetja načrtujejo letna ali mesečna srečanja o načrtovanju, med katerimi so določeni cilji za posamezne zaposlene, oddelke in družbo kot celoto. Te seje so zapravljanje časa, če ljudje ne upoštevajo zastavljenih ciljev ali ne spremljajo njihovega napredka v smeri teh ciljev.
Nadaljnji primer neučinkovite uporabe časa srečanja se lahko prikaže v procesu ocenjevanja uspešnosti. V številnih organizacijah, ki so začele izvajati prehod na strokovno vodstvo, so ocene uspešnosti zgolj razprave med mentorjem in podrejenim. Ciljev ciljne uspešnosti ni mogoče nastaviti ali, če jih nastavite, morda ne spremljajo zaposleni ali upravljavci. Vodje v teh podjetjih se prav tako izogibajo zagotavljanju negativnih povratnih informacij.
Brez takih povratnih informacij se zaposleni ne morejo naučiti, kaj morajo storiti, da bi izboljšali učinkovitost. Ker se izmenjujejo majhne prave informacije, so sestanki ocenjevanja uspešnosti izguba časa nadzornika in podrejenega.
8. Ko so načrti izdelani, je zelo malo spremljanje, tako da stvari ne dokončajo.
Drug znak podjetništva z naraščajočimi bolečinami je pomanjkanje nadaljnjih ukrepov po načrtih.
Zavedajoč se, da je potreba po načrtovanju večja kot v preteklosti, lahko podjetnik uvede postopek načrtovanja. Ljudje gredo skozi predloge priprave poslovnih načrtov , toda stvari, ki so bile načrtovane, se ne izvajajo. V enem čudovitem primeru ni bilo nobenega nadaljnjega ukrepanja preprosto zato, ker je bil načrt po pripravi le sedel v predalu vse leto do načrtovanega procesa naslednjega leta. Na vprašanje o načrtu je eden višjih vodstvenih delavcev izjavil: "Oh, to. To je v moji mizi, nikoli ga ne gledam. "
V nekaterih primerih ni nadaljnjega spremljanja, ker družba še ni razvila sistemov, ki bi bili primerni za spremljanje njegovih ciljev. Mnoga podjetja na primer želijo spremljati finančne cilje, vendar niso razvila računovodskega sistema, ki bi lahko zagotovil informacije, potrebne za to.
V drugih primerih spremljanja ne pride, ker osebje ni bilo ustrezno usposobljeno za postavljanje, spremljanje in vrednotenje ciljev. Postavljajo cilje, ki jih ni mogoče doseči ali jih ni mogoče izmeriti, ali pa ne vedo, kako oceniti in zagotoviti koristne povratne informacije o doseganju ciljev. Te težave se najpogosteje pojavljajo pri ocenjevanju uspešnosti.
9. Nekateri ljudje se počutijo nezanesljivi glede svojega položaja v podjetju.
Zaradi drugih organizacijskih rastočih bolečin se zaposleni začenjajo počutiti negotove glede svojih mest v podjetju.
Običajno je podjetnik postal zaskrbljen zaradi težav, s katerimi se sooča organizacija, zato je od zunaj zaposloval "težkega" managerja. To dejstvo je morda spremljalo prenehanje enega ali več trenutnih menedžerjev. Delavci deloma skrbijo, ker ne razumejo razlogov za te in druge spremembe. Ko postane anksioznost previsoka, lahko povzroči težave z moralo ali prekomeren promet.
Zaposleni lahko postanejo tudi negotovi, ker ne morejo videti vrednosti svojega položaja podjetju. To se zgodi, če vloge in odgovornosti niso jasno opredeljene in se pojavijo tudi ukinitve. Zaposleni se začnejo spraševati, ali bodo naslednji "dobili sekiro." V poskusu, da se zaščitijo, svoje dejavnosti ohranijo v skrivnosti in ne "ustvarijo valove." To povzroči izolacijo in zmanjšanje skupnega dela.
Celotni oddelki lahko trpijo zaradi potrebe, da ostanejo izolirani, da se zaščitijo pred odstranjevanjem. To lahko privede do določene šizofrenije med zaposlenimi. Začeli so vprašati: "Ali sem zvest mojega oddelka ali celotni organizaciji?"
10. Podjetje še naprej raste v prodaji, vendar ne v dobičku.
Če se lahko pojavijo vse druge rastne bolečine, se lahko pojavijo en končni simptomi. V nekaterih primerih se prodaja še naprej povečuje, medtem ko dobiček ostane ravno, tako da podjetje uspe le, če povečuje svojo delovno obremenitev. V najslabših primerih se prodaja povečuje, medtem ko se skupni dobički dejansko zmanjšujejo. Kot boste videli v poglavjih, ki sledijo, lahko podjetja začnejo izgubljati denar, ne da bi vedeli, zakaj . Poslovna izguba je lahko precejšnja, čeprav je prodaja višja. Obstaja veliko primerov podjetniških podjetij, ki so doživeli ta problem, vključno z Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express in Osborne Computer.
V znatnem številu podjetij je upad dobička morda posledica osnovne filozofije, ki poudarja prodajo. Ljudje v takih podjetjih lahko rečejo: "Če je prodaja dobra, potem bo dobiček dober" ali "dobiček bo poskrbel sam s seboj." Dobiček v teh podjetjih ni izrecen cilj, temveč zgolj karkoli ostane po stroških.
V prodajno usmerjenih podjetjih se ljudje pogosto navadijo na porabo, kar potrebujejo, da bi prodali ali spodbudili organizacijo. Organizacije lahko trpijo tudi zaradi sistemov, ki nagrajujejo zaposlene za doseganje prodajnih ciljev in ne profitnih ciljev.
Merjenje organizacijskih rastočih škod
Nekateri ljudje verjamejo, da je rešitev rastnih problemov izogibanje rasti.
Na žalost, kmalu po ustanovitvi organizacije, mora rasti ali umreti. Vodje pa lahko nadzorujejo stopnjo rasti, vendar je nerealno poskušati ostati na določeni velikosti ali stopnji razvoja.
To pomeni, da se moramo naučiti, kako upravljati rast in neizogibne prehode, ki jih potrebuje. Vodje hitro rastočih podjetij katere koli velikosti ali vrste se morajo naučiti prepoznati organizacijske rastne bolečine in sprejeti ukrepe za njihovo ublažitev, da lahko njihove organizacije še naprej uspešno delujejo.