Upravljanje inventarja Just-In-Time (JIT)

Povečajte učinkovitost in zmanjšajte količino odpadkov

Upravljanje inventarja Just-in-Time (JIT), poznamo tudi kot pusto proizvodnjo in včasih imenovan Toyotinski proizvodni sistem (TPS), je strategija inventarja, ki jo proizvajalci uporabljajo za povečanje učinkovitosti. Postopek vključuje naročanje in prejemanje zalog za proizvodnjo in prodajo strank le, če je to potrebno za proizvodnjo blaga, in ne prej.

Namen JIT

Naročanje inventarja po potrebi potrjuje, da družba nima nobene varnostne zaloge in deluje z nenehno nizkimi zalogami.

Ta strategija podjetjem pomaga zmanjšati stroške prenosa zalog , povečati učinkovitost in zmanjšati količino odpadkov. JIT zahteva, da so proizvajalci zelo natančni pri napovedih povpraševanja po svojih izdelkih.

Upravljanje poprodajnega inventarja je pozitivna strategija upravljanja zalog inventarja, čeprav lahko vodi tudi do zalog. Cilj JIT-a je izboljšati donos podjetja na naložbe z zmanjšanjem nebistvenih stroškov.

Nekateri konkurenčni sistemi za upravljanje zalog obstajajo, vključno s proizvodnjo kratkih ciklov (SCM), proizvodom s kontinuiranim pretokom (CFM) in proizvodnjo pretoka povpraševanja (DFM).

Sistem inventarizacije JIT predstavlja premik od starejše strategije "le v primeru", v kateri so proizvajalci opravili precej večje zaloge zalog in surovega blaga, če bi zaradi večjega povpraševanja potrebovali več enot.

Zgodovina tehnike

Tehnika upravljanja je nastala na Japonskem in se pogosto pripisuje Toyota.

Vendar mnogi verjamejo, da so japonske ladjedelnice prve razvile in uspešno izvajale ta pristop. Njegov izvor se šteje za trikrat: Japonsko povojno pomanjkanje denarja, pomanjkanje prostora za velike tovarne in zaloge ter pomanjkanje naravnih virov na Japonskem. Tako so se japonski "nagnali" na svoje procese in se rodil JIT.

Novice o procesu in uspehu JIT / TPS so dosegle zahodne obale leta 1977 z izvedbami v ZDA in drugih razvitih državah, ki so se začele leta 1980.

Koristi sistema

JIT ponuja prednosti, kot so omogočanje, da proizvajalci ohranijo kratko proizvodnjo in hitro in preprosto prehajajo na nove izdelke, če je to potrebno. Podjetjem, ki uporabljajo JIT, ni več treba vzdrževati velikega prostora skladišča za shranjevanje inventarja. Podjetju prav tako ni več treba porabiti velikih količin denarja za surovine za proizvodnjo, saj le naroča točno tisto, kar potrebuje, kar sprosti denarni tok za druge namene.

Strategija, ki se uporablja pri Toyoti

Toyota je v sedemdesetih letih začela uporabljati kontrole zalog JIT-a in trajala več kot 15 let, da bi izpopolnila svoj proces. Toyota pošlje naročila za nakup proizvodnih delov samo, ko od kupcev prejme nova naročila.

Proizvodnja Toyota in JIT bo uspešna, dokler bo podjetje ohranjalo stabilno stopnjo proizvodnje, z visoko kakovostjo izdelave in brez okvar strojov v obratu, ki bi lahko ustavili proizvodnjo. Poleg tega potrebujejo zanesljive dobavitelje, ki lahko hitro dobavljajo dele in sposobnost za učinkovito sestavljanje strojev, ki sestavljajo svoja vozila.

Potencialna tveganja

Zaloge JIT lahko povzročijo motnje v dobavni verigi .

Zajema le en dobavitelj surovin, ki imajo razčlenitev in ne morejo pravočasno dostaviti blaga, da bi zaustavili celoten proizvodni proces proizvajalca. Naročilo stranke za blago, ki presega napovedana pričakovanja družbe, lahko povzroči pomanjkanje delov, ki odlašajo z dostavo končnih izdelkov vsem strankam.

Primer motenj

Leta 1997 je požar, ki je potekal v tovarni zavornih delov v lasti družbe Aisin, uničil svojo zmogljivost za izdelavo P-ventila za vozila Toyota. Aisin je bil edini dobavitelj tega dela Toyote, podjetje pa je moralo zapreti proizvodnjo več tednov. Zaradi Toyotine zaloge JIT zalog, je po enem dnevu zmanjkalo delov P-ventila.

Požar v podjetju, ki je bil edini dobavitelj deleža Toyote in dejstvo, da je bila obrat zaprta več tednov, bi lahko uničila Toyotino napajalno linijo.

Na srečo je eden izmed dobaviteljev podjetja Aisin lahko po dveh dneh ponovno preuredil in začel s proizvodnjo potrebnih P-ventilov.

Kljub temu je ogenj Toyotu porabil skoraj 15 milijard dolarjev izgubljenega prihodka in 70.000 avtomobilov. Težava se je spremenila tudi na druge dobavitelje Toyote. Nekateri dobavitelji so bili prisiljeni zapreti, ker proizvajalec avtomobilov ni potreboval svojih delov za dokončanje vseh avtomobilov na montažni liniji.